طراحی و بهینه سازی چند موضوعی multidisciplinary design optimization
بهینه سازی طراحی چند موضوعیMDO
یک فرآیند مدرن طراحی است که تاثیرات متقابل چندین موضوع مهندسی را به طور همزمان لحاظ می نماید تا جواب های بهتر و اثربخش تری در حین طراحی یک سیستم پیچیده ارائه نماید.
با این کار جواب هایی مطابق نیاز مشتری و در عین حال بهینه در زمان بسیار کوتاه تری نسبت به روش های مرسوم به دست می آید. این روش به طراحان اجازه می دهد تا مطالعات گزینه سنجی را در یک طیف گسترده و با سرعت و عملکرد بسیار بالا انجام دهند. خروجی این روش نوین طراحی، طرح بهینه خواهد بود که برای کارشناسان همه موضوعات دخیل در طراحی سیستم مورد نظر قابل قبول است. این روش در طراحی سیستم های پیچیده هوافضایی نظیر هواپیما، ماهواره و همچنین وسایل حمل نقل نظیر کشتی، قطار، خودرو، طراحی مدارات الکترونیکی، طراحی لوازم خانگی و … نیز به کار گرفته می شود.
روش سنتی که در حل در طراحی سیستم های پیچیده به کار می رود از نوع تکرارهای متوالی می باشد. این روش دارای تعداد زیادی تکرارهای طراحی است و طرح نهایی به شدت به فرض های اولیه در نظر گرفته شده وابسته خواهد بود؛ بنابراین دارای ضمانت لازم برای رسیدن به یک طرح مناسب نیست. بهینه سازی طراحی چند موضوعی با لحاظ کردن اثرات میان موضوعی و همچنین تاکید بر اتوماسیون طراحی، به طراحان اجازه می دهد تا مطالعات طرح های گوناگون را در یک طیف گسترده و با سرعت و راندمان بسیار بالا انجام دهند. خروجی این روش نوین طراحی طرح بهینه ای خواهد بود که برای کارشناسان همه موضوعات قابل قبول است. روش بهینه سازی طراحی چند موضوعی ، چنان که از نام آن مشخص است از دو بخش مجزا تشکیل شده است. بخش اول یا همان بهینه سازی ناظر بر نتیجه طراحی و بخش دوم یعنی چند موضوعی ناظر بر فرآیند طراحی است. این روش طراحی زمان رسیدن به یک طرح قابل تولید مطابق با نیاز مشتری را به شدت کاهش می دهد اما در دنبای پر رقابت امروز اینکه سیستمی طراحی شود که عملکرد ان طابق با خواسته های مشتری باشذ کافی نیست؛ باکه لازم است آن سیستم بهترین باشد. بهترین برای سیستم های مختلف با توجه به ویژگی های آنها متفاوت است. این موضوع و اینکه فرآیند طراحی از یک سو و بهینه سازی یک الزام عددی از سوی دیگر سبب شده طراحی چند موضوعی جایگاه مناسبی در بین طراحان داشته باشد.به طور کلی بهترین سیستم یعنی سیستمی که هزینه کمتر با بازدهی بالاتر ، قابلیت اعتماد بالاتر و نگهداری راحت تر داشته باشد.
در چه زمانی فناوری ها را توسعه دهیم؟
در چه زمانی فناوری ها را توسعه دهیم؟
توسعه فناوری مقدم بر توسعه محصول است. و از طرح های توسعه ای که منوط به توسعه سایر فناوری ها است پرهیز شود. این مهم از طریق تبیین وضعیت مطلوب فناوری ها و نقشه راه آنها بدست می آید.
مراحل تکاملی نگرش به کیفیت
چهار مرحله در نگرش کیفیت وجود دارد که هر مرحله ، توسعه یافته مراحل قبلی است و مراحل قبل از خود را نیز در بر می گیرد:
۱-بازرسی (Inspection)
ابتدایی ترین ایده برای تولید محصول با کیفیت، بازرسی خروجی های یک فرآیند تولید است. در بازرسی، محصولات تولیدی را با مشخصه های کنترلی، مقایسه می کنند و از عبور محصول نا منطبق، جلوگیری به عمل می آورند. مشخصه های کنترلی، در طراحی محصول و فرآیند تولید، مشخص می گردند و مواردی همچون مشخصه های ظاهری، عملکردی، دوام و ایمنی را در بر می گیرند. مشخصه های کنترلی، ویژگی هایی هستند که اگر در محصولات تولیدی وجود داشته باشند، آن محصولات سالم تلقی می شوند و رعایت نشدن این مشخصه ها، بیانگر معیوب بودن محصول است. برای تشخیص هر چه زودتر عیب، می توان تعداد ایستگاه های بازرسی را در طول فرآیند افزایش داد.
مهمترین کاستی های روش بازرسی، این است که بر کشف عیب (معلول) تمرکز دارد نه بر کشف عامل عیب (علت). لذا قادر نیست از تکرار عیب جلوگیری کند. نقص درگر روش بازرسی این است که فقط محدوده فرآیند تولید (بعد از طراحی و قبل از تحویل به مشتری) را در نظر می گیرد و کاری به عوامل خارج از این محدوده ندارد.
۲-کنترل کیفیت (Quality Control)
در کنترل کیفیت علاوه بر بازرسی، یک مکانیزم بازخورد نیز وجود دارد که سعی می کند عامل یا عوامل عدم تطابق را کشف و حذف نماید. یعنی با پردازش اطلاعات دریافتی از بازرسی، با اقداماتی کارا و موثر، خروجی فرآیند را به استاندارد نزدیک می کند.
کنترل کیفیت، برای پردازش و تحلیل داده ها، از ابزارهای آماری(همچون نمودار پارتو، هیستوگرام و نمودارهای کنترل) استفاده می کند با استفاده از طرح های نمونه گیری، تلاش می شود بازرسی ها به شیوه ای اقتصادی انجام گیرند.
در هر دو مرحله بازرسی و کنترل کیفیت، محصول با کیفیت را محصولی می دانند که با مشخصات و استانداردها تطابق داشته باشد.
کاستی های مهم کنترل کیفیت:
- به لحاظ خصیصه کنترلی(با استفاده از بازخورد)، باید حداقل یک محموله معیوب تولید شود تا با تجزیه و تحلیل، به برطرف نمودن ریشه عیب پرداخت.
- همچون بازرسی، فقط محدوده فرآیند تولید را در بر می گیرد و نیازهای مشتری، متمرکز نیست.
۳-تضمین کیفیت (Quality Assurance)
در تضمین کیفیت، محصول با کیفیت، محصولی است که رضایت مشتری را تامین کند. هدف تضمین کیفیت این است که تمام فعالیت های موثر بر کیفیت، به درستی انجام شوند. علاوه بر کنترل کیفیت، مواد زیر نیز در تضمین کیفیت تحت کنترل قرار می گیرد:
- ارتباط با مشتری (شناسایی تامین کنندگان و ارزیابی آنها)
- کنترل ورودیها
- مواد اولیه : شناسایی تامین کنندگان و ارزیابی آنها
- تجهیزات: اطمینان از آماده بودن ماشین آلات
- نیروی انسانی: آموزش
- روش ها و دستورالعمل های ساخت
- کنترل طراحی
۴-مدیریت کیفیت (Quality Management)
در سیستم های مدیریت کیفیت، محصول با کیفیت، محصولی است که رضایت مشتریان ، کارکنان، تامین کنندگان و صاحبان سهام را تامین نماید. در مدیریت کیفیت بر مواردی همچون مشتری مداری، نگرش فرآیندی، استفاده فراگیر و موثر از نیروی کار، بهبود مستمر، استقرار سیستم اندازه گیری عملکرد، رفتار تامین کنندگان همانند رفتار با شرکا، و تعهد و مشارکت مدیریت را در بر می گیرد.
همانطور که ملاحظه می کنید، مرز نگرش ها به کیفیت، به تدریج گسترش یافته و موارد بیشتری را در گرفته است. توجه ها بیشتر و بیشتر، از معلول ها به علت ها و از خروجی ها به ورودی ها، جلب شده است.
تحول
هر شرکت یا سازمان در مقطع زمانی بیاز به منابع جدید یا ورود خون تازه به رگ های خویشتن دارد تا شادابی و رشد و تعالی خود را حفظ کند.وقتی از تحول سخن گفته می شود منظور نفی گذشته نیست بلکه آن دوره ای جدید از سازمانی/شرکتی استفاده از مجموعه ای از تجارب قابلیت تخصص و … گذشته است.
الزامات تحول:
۱-در اجرای هر تحولی، الزامات وجود دارد و همه باید بپذیرند وضع موجود نمی تواند پاسخگوی نیازهای محیطی در خواست شده باشد. این موضوع گاهی در یک بحث کمی ، کیفی با انتظاری و گاهی نیز در ترکیب همه آنها مطرح می شود. لذا باید با توجه به قابلیت های موجود، سازمان نیز ارتقا یابد. باید بپذیرید چون الزامات و نیازهای محیطی دائما در حال تغییر است پس سازمان مجبور است ضمن کاهش منابع، خود را متناظر با شرایط برای یک دفاع اقتصادی تطبیق دهد. حال اگر نیازهای درخواست شده مشتریان تامین نگردد، آنها پس از مدتی منتظر اقدام نخواهد ماند و به تامین نیاز خود از سایر روش ها اقدام خواهد نمود.
۲-باید دائما احساس ضرورت ارتقای قابلیت ها را در خود حفظ کرده و آنها را در مسیر تعالی سازمان قرار دهید. لیکن اگر این حس به صورت واقعی و ذهنی باشد موجب ایجاد انگیزه می گردد و حس القایی و بدون پذیرش پاسخگویی، حرکت نمی باشد.
۳-ایجاد بسترهای لازم برای برنامه ریزی، مدیریت و پیاده سازی طرح تحول نیازمند رعایت موارد زیر است:
الف) گفتمان سازی: باید یک زبان و فهم مشترک در کل سازمان از آنچه که به عنوان هدف مورد نظر است، ایجاد شود. منظور گفتمان همه افراد در سطوح مختلف، نقش درست و موثر خود را یافته و درک نمایند و بدان عمل عمل کنند و نیاز به اعمال کنترل برای انجام وظایف نداشته باشند.
ب) تیم سازی
ج) نهاد سازی: باید واحدهای سازمانی وظایف مشخصی داشته باشند. متناسب با آن دارای اختیار باشند و نیز متناسب با آن اختیار پاسخگو باشد. تداخل نقش ها موجب اصطکاک خواهد شد. اختیارات داده شده به افراد نیز باید متناسب با محدوده بهینه سازی مورد انتظار باشد. نمونه ای که در پی می آید، نشاندهنده بازده داشتن اختیار است: یکی از میهمانان هتل بزرگی، به هنگام ترک آنجا و چیدن چمدانهایش در صندوق عقب خودرو، به سوی دربان آمده و شکایت کرد که دستگاه ردیاب راداری او در گاراژ هتل دزدیده شده است. دربان که ارائه خدمات به مشتریان را داشت، بهای دستگاه را از وی پرسید. پس از آن خواهش کرد وی به کنار پیشخوان بیاید. آنجا به کارمند مسئول دستور داد «به این آقا ۱۵۰ دلار بدهید» . همه نم در دهانش خشک شد، ولی مسافر راضی و راحت هتل را ترک نمود. دو هفته بعد، مدیر هتل نامه ای دریافت کرد که در آن نوشته بود«من دستگاه ردیاب را در صندوق خودروی خود پیدا کردم. چک ۱۵۰ دلاری پیوست است. راستی ، من از این پس در هیچ هتلی غیر از هتل های زنجیره ای شما اقامت نخوام کرد. »
د)پیاده سازی و فرهنگ سازی: تحول یک فرآیند پویا و همیشگی است و سازمان همواره نیاز دارد در این مسیر باشد. به عبارتی تحول یک برش از دوران عمر سازمان نیست بلکه حیات سازمان در گرو این مسئله می باشد و تحول ضرورتی برای رشد، بقا، تعالی مداوم هر سازمانی محسوب می گردد.
مدل ذهنی (Mental Models)-قسمت دوم
۲-آنچه می بینیم و می شنویم را فیلتر می کنند
مدل های ذهنی، همچون یک عینک آفتابی برای ذهن ما عمل می کنند. آنچه می بینیم و می شنویم را فیلتر یا تیره می کنند. گزارش های زیادی از شاهدان عینی وجود دارد که یک حادثه یا جرم را افراد مختلفی شاهد بوده اند اما شرح آنها از ماجرا به میزان قابل ملاحظه ای متفاوت بوده است. اگر کسی را باور داشته باشیم یا به وی علاقه مند باشیم، ضعف ها و کمبودهایش را نمی بینیم.
ما نمی توانیم به همه اطلاعاتی که لحظه به لحظه در دسترسی ماست، توجه کرده و آنها را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کنیم. پس باید اطلاعاتی را که از طریق حواس خود دریافت می کنیم. به سرعت می آموزیم که تحلیل کنیم. پس باید اطلاعاتی را که از طریق حواس خود دریافت می کنیم، فیلتر کنیم. به سرعت می آموزیم که از چارچوب های مفهومی یا پارادایم ها استفاده کنیم تا تعیین کنیم چه چیزهایی را می توانیم نادیده بگیریم و چه چیزهایی را می توانیم نادیده بگیریم و چه چیزهایی مهم ترند. به عنوان مثال برای تهیه شیر و تخم مرغ به بقالی می رویم، احتمالا علائم تجاری روی محصولات دیگری همچون غلات و میوه ها را نادیده می گیریم.
چارچوب های ذهنی علاوه بر آنکه به ما می گویند چه ببینیم و بشنویم، به ما می گویند آنچه را که دیده ایم و شنیده ایم، دارای چه معنی و تفسیری است. اگر نسبت به کسی نظر خوبی نداشته باشیم، حتی حرکت دوستانه اش نیز برای ما مشکوک و فریبکارانه به نظر می رسد. اصولا انسان از آنچه اتفاق می افتد، ناراحت نمی شود، بلکه عقایدش در مورد آنچه اتفاق می افتد، ناراحت می شود.
اکثر جوامع، چارچوب هایی عمومی دارند که مردم از درون آنها، حقایق را می بینند. این چارچوب ها شامل افکار مذهبی، نظریه های اقتصادی، علوم طبیعی، یا ایدئولوژی های سیاسی هستند. فیلترهایی که توجه ما را به شکل های خاصی از داده ها معطوف می کنند نظریه های خاصی در مورد روابط علی به ما القا می کنند و ما را بر نوع مشخصی از مسئله و سیاست ها متمرکز می کنند.
۳-دیدن مدل های ذهنی دیگران، آسانتر و دیدن مدل های ذهنی خود مشکل تر است.
به خصوص وقتی مدل های ذهنی ما با دیگران متفاوت است، مفروضات آنها را مخدوش به حساب می آوریم. اما مفروضات خود را حقیقت تصور می کنیم تا این که داده های خلاف آن ما را وادار به تجدید نظر کنند.
مدل ذهنی (Mental Models)
مردی به یک متخصص مراجعه کرد و می گوید: «به تازگی، هفتمین بار در پنج سال گذشته، از کار اخراج شده ام. با همسرم مشکل دارم و قبلا هم سه بار جدا شده ام. من عاجزانه از شما تقاضا دارم کمک کنید. بفهمم چرا در آن دنیای بیرون، این همه آدم نادان وجود دارد؟» تصور کنید این مرد به جای متخصص، نزد شما بیاید، و شما صادقانه می خواهید به او کمک کنید. چه پاسخی به او خواهید داد؟ ممکن است برای ابراز همدردی بگویید«بله، تعداد زیادی رییس بد وجود دارد و من مطمئنم که برخی همسران ناخوشایند نیز آن بیرون هستند.» اما اگر بخواهید کار مفیدی در بلند مدت انجام داده باشید، دیر یا زود، باید به او نشان دهید که مشکلات او «آن بیرون» ایجاد نشده اند؛ بلکه مشکلات او (حداقل تا حدی) ریشه در مفروضات و باورهای او درباره سایر مردم دارد. تا راهی برای فهماندن این مطلب به او نیابید، همه تلاش های شما برای کمک به او، کوتاه مدت و احتمالا محکوم به شکست خواهد بود.
مدل ذهنی به معنی باورها، مفروضات و گفتگوهای درونی است که ما درباره هر جنبه ای از خودمان، دیگران، موقعیت ها و زندگی داریم.
وقتی این باورها و مفروضات، نظریه ای جامع درباره چگونگی یا روش کار چیزی ارائه کنند، پارادایم (Paradigm) نامیده می شوند.
مشخصه های مدل ذهنی:
۱-نقش کلیدی در اثر بخشی ما دارند.
مدل ذهنی ، در شکل گیری اقدامات ما نقش دارند و بر اثربخشی ما موثرند.
مثال۱-در اوایل دهه ۱۹۵۰ باور عمومی بر این بود که دویدن یک مایل در زمان کمتر از ۴ دقیقه ، غیر ممکن است. آنگاه در ۱۹۵۳ یک دونده توانست این کار را انجام دهد. در عرض دو هفته ، دیگران نیز توانستند رکورد ۴ دقیقه را بشکنند. چه چیزی تغییر کرده بود؟ آیا آنها رژیم غذایی یا برنامه آموزشی خود را تغییر دادند؟ نه! آنها مدل های ذهنی خود را درباره آنچه امکان پذیر است، تغییر دادند و این تغییر، بر اثربخشی آنها به عنوان دونده موثر بود.
مثال۲-فیل های برخی از سیرک ها را در نظر بگیرید که با یک زنجیر به تیرکی کوچک بسته اند. سوالی که با دیدن این فیل ها به ذهن می آید، این است چرا فیل ها برای رهایی خود، هیچ حرکتی نمی کند؟ پاسخ آن است که اولین بار وقتی این فیل کوچک بود، او را با زنجیر به تیرک ها بستند و او قدرت کافی برای رهایی خود نداشت. کم کم فهمید که تلاش برای کندن تیرک، بی فایده است و آنرا به عنوان یکی از شرایط زندگی خود پذیرفت. اکنون که بزرگ شده، با یک اشاره می تواند خود را رها کند اما چون این باور را پذیرفته که نمی تواند از زنجیر رهایی یابد، هیچ گونه کوششی از خود نشان نمی دهد. حتی گاهی فیل های بزرگی که پایشان به تیرک کوچکی بسته شده است، در آتش سوزی ها می میرند.
مثال۳-تورمن وینسنت پیل: هر فردی، خود را ارزیابی می کند و این برآورد، مشخص می کند که او چه خواهد شد. شما نمی توانید بیش از آن چیزی بشوید که باور دارید «هستید». نمی توانید ، بیش از آنچه باور دارید «می توانید» انجام دهید.
مثال۴- آنتونی رابینز: کارهایی را که می توانیم یا نمی توانیم انجام دهیم و آنچه را که ممکن یا غیر ممکن می پنداریم، به ندرت ناشی از توانایی واقعی ماست؛ بلکه عمدتا از عقایدی که نسبت به خود داریم، سرچشمه می گیرد.
۲-آنچه می بینیم و می شنویم را فیلتر می کنند.
ادامه دارد…..
فنونی برای دستیابی به نوآوری آینده (پیش بینی آینده)
پیش بینی آینده، هنر جدیدی نیست و توسعه رویکردهای آن، هنوز ادامه دارد. رویکرد سنتی اوراکل که در آن یک شخص بر اساس عقل و عقیده ی خود آینده را پیش بینی می کند، هنوز هم می تواند در شناسایی مسیر آینده ای خالص مفید باشد. اما عیب این روش آن است که همواره تحت تاثیر تعصبات شخصی و محدودیت اطلاعات شخص قرار دارد. چهار روش خوب و پایدار برای پیش بینی نوآوری آینده وجود دارد که عبارتند از:
۱-هم رایی گروهی (برای مثال دلفی)
۲-برون یابی روندهای جاری (غربالگری محیطی و تجزیه و تحلیل موضوعات نوظهور)
۳-قیاس(تجزیه و تحلیل تاریخی)
۴-ایجاد آینده جایگزین (FAR)
رویدادهای بیدار کننده
فرموله کردن راهبرد اغلب فرآیندی نامرتب، نا منظم و نا پیوسته است که با یک چرخه آغاز می شود. این بیانگر تمایل انسان به ادامه و اصرار بر مجموعه مشخصی از اعمال دارد تا جایی که اشتباهی رخ دهد. یا اینکه خود مجبور به بازنگری تفکر درباره اعمال و اقداماتش شود.
رویدادهای بیدارکننده آن چیزی است که تغییر در راهبرد یا اعمال یک راهبرد جدید را بر می انگیزد. انواع رویدادهای بیدارکننده به ترتیب اولویت عبارتنداز:
تغییرات:
تغییر ساختار سازمانی، تغییر مدیریتی ، تغییر تفکر مدیریتی، تغییر مالکیت، تغییر ذینفعان(سهامداران)، تغییرات جغرافیایی و مکانی، تغییر نظر مشتریان و کاربران.
تهدیدات:
کاهش سودآوری، افزایش هزینه ها، نارضایتی مشتریان، کاهش کیفی محصولات یا خدمات، افزایش مصرف انرژی، افزایش حجم انبارها، عدم بازدهی کارکنان و نگرانی از دست دادن بازارهای هدف ، عدم توسعه کسب وکار.
مخاطرات:
ورشکستگی پنهان (وقتی هزینه ها بیشتر از درآمدها است.) تحریم ها، محدودیت های منابع، خطرات ایمنی و زیست محیطی، خطرات امنیتی ، مناقشات سیاسی.
تغییر در راهبرد و یا بکارگیری یک راهبرد برای اولین بار در یکزمینه می تواند متاثر از یک یا چند رویداد بیدارکننده صورت پذیرد.ولی آنچه مسلم است این است که عدمتوجه به رویدادهای بیدارکننده و آگاهی بموقع جهت اتخاذ و اجرای صحیح یک راهبرد (استراترژی) و نه تاکتیک.
ساختار سیستم، به وجودآورنده رفتار آن است.
«وقتی افراد مختلف، در سیستم یکسانی قرار می گیرند، نتایج مشابهی به بار می آورند.»
دیدگاه سیستمی به ما می آموزد که برای درک مسائل مهم، باید فراتر از اشتباهات فردی یا بدشانسی را ببینیم. باید فراتر از وقایع و شخصیت ها را ببینیم.باید به ساختارهای اساسی توجه کنیم. که اقدامات فردی را شکل می دهند و شرایطی فراهم می کنند تا وقایع رخ دهند. دانلا میدوز (Donella Meadows) این نکته را چنین بیان می کند:
«بینش ژرف و متفاوت، این است که شروع به دیدن این کنیم که سیستم، ایجاد کننده رفتارش است.»
دیدگاه سیستمی به ما می آموزد که در هر موقعیت پیچیده ای، سطوح مختلفی از تبیین وجود دارد؛ صاحبان تبیین مبتنی بر وقایع («چه کسی چه کاری را انجام داد»)، محکوم به برخورد انفعالی هستند. تبیین های مبتنی بر وقایع، در فرهنگ معاصر، بسیار متداولند و دقیقا به همین دلیل است که مدیریت انفعالی، شایع است.
تبیین های مبتنی بر الگوی رفتاری، برتوجه به روندهای بلندمدت تر و ارزیابی دلالت های آنها متمرکزند.
با تبیین های مبتنی بر الگوی رفتاری، از دام انفعال کوتاه مدت، رها می شویم. حداقل بیان می کنند که چگونه می توانیم در افقی بلندمدت تر، به روندهای متغیر پاسخ دهیم.
سومین سطح تبیین، بر پاسخگویی به این سوال متمرکز است: چه چیزی به وجودآوردنده الگوی رفتاری است؟
اهمیت بالای تبیین های ساختاری، ناشی از آن است که آنها علل رفتارها را در سطحی مورد توجه قرار می دهند که می توان الگوهای رفتاری را تغییر داد. ساختار، بوجودآورنده رفتار است و تغییر ساختارهای زیرین، می تواند الگوهای رفتاری متفاوتی را موجب شود. از این دیدگاه ، تبیین های ساختاری، ذاتا مولد هستند. علاوه بر این چون در سیستم های انسانی، سیاستهای عملیاتی تصمیم گیران نیز جزئی از ساختار سیستم است، طراحی مجدد روش های تصمیم گیری، به معنی طراحی مجدد ساختار سیستم نیز خواهد بود.
یک کوه یخ را در نظر بگیرید که فقط ۱۰ درصد یخ، بالای سطح آب و ۹۰ درصد آن زیر آب قرار دارد. وقایع، بخش بیرونی کوه یخ هستند که به راحتی قابل مشاهده اند. کمی زیر سطح آب، الگوهای رفتاری قرار دارند. در عمقی پایین تر، ساختارها قرار دارند. اگر باز هم عمیق شویم با مدل ذهنی مواجه می شویم که ساختار های موجود را ایجاد نمودند یا به باقی ماندن آن کمک کردند.
بودن-انجام دادن- داشتن (Be-Do-Have)
در هدف گذاری و تحقق آنها سه مرحله وجود دارد که رابطه علت و معلولی با یکدیگر دارند.
- بودن: تفکر و اراده لازم برای حرکت
- انچام دادن: انجام اقدامات مورد نیاز
- داشتن: رسیدن به نتیجه و تحقق هدف
معمولا این داشته های افراد موفق است که توجه ما را به خود جلب می کند. در تمام مدتی که آنها بر اساس تفکر و اراده خود، مشغول برداشتن گام ها و انجام اقدامات مورد نیاز بودند، کسی توجهی به آنها نداشت. وقتی که فعالیت های آنها به نتیجه رسید و به داشته تبدیل شد، سر و کله تقلیدکنندگان پیدا می شود. دنبال این هستند که از آنها تقلید کنند و کارهایی را انجام دهند که آنها انجام می دهند. تمرکز بر تقلیدکنندگان بر «چه کاری انجام دادن» است به جای تمرکز بر «چگونه کسی باید بودن». اما بدون دگرگونی ریشه ای در نحوه تفکر، تقلید از کار پیروزمندان بی نتیجه خواهد بود. آنچه برای دستیابی به اهداف بلند نیاز داریم، بیشتر مرتبط به چگونه بودن است تا انجام دادن. کسانی که داشته هایی متفاوت با دیگران دارند، بودن آنها نیز متفاوت با دیگران است. در اندیشیدن متفاوت از دیگران می باشند.
اهدافی که برای خود تعیین می کنیم.معمولا از جنس داشتن است. اهدافی همچون داشتن ثروت، تندرستی، داشتن روابط نیکو، شهرت، داشتن اندام زیبا یا … وقتی هدف مشخص شد، به فکر انجام دادن می افتیم. فهرستی از آنچه باید انجام دهیم تهیه می کنیم. اما آنچه مهم است، تفکر و اراده پیگیری است. بارها و بارها اهداف بسیاری در زمینه های گوناگون برای خود تعیین کرده ایم و حتی ممکن است چند گام اولیه را نیز برداشته باشیم، اما قبل از شروع یا قبل از حصول نتیجه، رها کرده ایم. این اتفاق می افتد چون چگونه بودن و تفکر ما تغییری نکرده است.
نویسنده کتاب «بابای دارا، بابای نادار» در کتاب دوم خود «کارراهه بابای دارا» می نویسد:
امروز نیز به انسان هایی بر می خوریم که می خواهند یک شبه میلیونر شوند. از دراز مدت اندیشیدن و برنامه ریختن متنفرند. پاسخ فوری می خواهند. به جای «چه باید بشوند» تا به ثروت برسند، می خواهند به آنان بگوییم «چه بکنند» تا ثروتمند شوند. چاره مسئله دراز مدت را در کوتاه مدت می خواهند.
… برای ثروتمند شدن باید همانند ثروتمندان بیندیشید.
…نکته مهم، فرآیند دگرگونی درونی است که باید از سربگذارنید و کسی شوید که باید باشید.
یکی از روش های تغییر «چگونه بودن»، همنشینی با کسانی است که می خواهیم همانند آنها بیندیشیم.
با هر کس وقت می گذارنید، آینده ساز شماست.
تفکر بر اساس رابطه علت و معلولی
یکی از موانع تفکر سیستمی، تفکر بر اساس همبستگی بین عوامل به جای تفکر بر اساس رابطه علت و معمولی بین آنهاست. به قول ایکاف یک مثال ادراک از رابطه علی، با ارزش تر از خروارها دانش درباره همبستگی است.
دو متغییر زمانی با یکدیگر همبسته اند که با یکدیگر میل به کاهش یا افزایش داشته باشند(همبستگی مثبت) و یا اینکه اگر یکی از آنها افزایش یافت، دیگری کاهش یابد(همبستگی منفی).
باید دقت شود که وجود همبستگی آماری بین دو متغیر برای وجود رابطه علی بین آنها کافی نیست. یعنی پس از پی بردن به وجود همبستگی، باید رابطه علی را شناسایی و مورد آزمایش قرار دهیم. کشف رابطه همبستگی، موجب طرح فرضیه های مختلفی می شود که باید مورد آزمون قرار گیرند تا بتوان روابط علی ایجاد کننده همبستگی را شناسایی نمود. کشف رابطه همبستگی بدون تعیین روابط علی، هیچ کاربردی ندارد.
مثال ۱: همر وشامپی در کتاب «مهندسی دوباره شرکتها» در تشریح اهمیت فرآیندها در موفقیت سازمان می نویسد:
«چنانچه مدیران شرکت های آمریکایی نتوانند دلیل مشکلات موجود در سازمان هایشان را بپذیرند، توانایی پذیرش راه حل های آنها را نیز نخواهند داشت. پاره ای از کارشناسان را عقیده بر این است که اگر این شرکت ها کالاها و خدمات ناب روز عرضه کنند، پیروزیهایی گذشته را تکرار خواهند نمود. ما این اندیشه را نمی پذیریم. زیرا امروزه فرآورده ها در بازار عمری بس کوتاه دارند و بهترین آنها نیز در زمانی کوتاه از رونق می افتند. این فرآیند کار، و نه فرآورده ها هستند که مایه پیروزی دراز مدت شرکت ها می شوند. پیروزمندان فرآورده های خوب عرضه می کنند، نه اینکه فرآوردهای خوب موجب پیروزی اند.»
طبق عقیده همر و شامپی، این فرآیندهای خوب هستند که علت اصلی ارائه فرآورده های خوب و حصول موفقیت پایدارند.
دریافتن الگوی تغییرات به جای تمرکز بر وقایع (قسمت پایانی)
تمرکز بر وقایع، یکی از موانع یادگیری و تفکر سیستمی است. ما زندگی را به صورت مجموعه ای از اتفاقات می دانیم و برای هر اتفاق نیز یک دلیل روشن و واضح ارائه می نماییم. ما معمولا عادت داریم فقط تغییرات ناگهانی محیط و سیستم را درک نماییم واز درک تغییرات تدریجی عاجزیم. نکته مهم این است که امروزه اصلی ترین تهدیدها که متوجه بقاء سازمانها و جوامع هستند، نتیجه فرآیندهای آرام و تدریجی هستند و نه وقایع ناگهانی. مسابقه تسلیحاتی، معظلات محیط زیست، عدم کفایت نظام تعلیم و تربیت عمومی و کاهش کیفیت محصولات در مقایسه با محصولات رقبا، همگی عواملی هستند که به صورتی آرام و تدریجی عمل می نمایند.
مثال ۵: تمرکز بر وقایع، در زندگی شخصی ما نیز نمودهای فراوان دارد.
تغییرات در زندگی و خود ما به صورت تریجی رخ می دهد. یکی از بهترین راه هایی که از طریق آن می توانید دربیابید که زندگی شما چگونه تغییر یافته است، این است که خاطره ای ، یاداشتی، نامه ای و یا نوشته ای را که ده تا بیست سال پیش راجع به زندگی خودتان نوشته اید بخوانید و یا حتی به عکسی که از شما و خانواده تان یک یا دو دهه پیش گرفته شده، نگاهی کنید و بهتر از همه اینها یک فیلم ویدیویی خانوادگی را دوباره ببینید. احتمالا از خودتان می پرسید: «آیا این من هستم؟ آیا من واقعا این شکل و قیافه بوده ام؟ آیا من این را گفته ام؟» متاسفانه در تعامل با نزدیکان خود نیز به تغییرات توجه نمی کنیم تا این که وقایع، غافلگیرمان کنند:
«تلخ ترین اشک هایی که بر سر مزار رفتگان ریخته می شود، به خاطر کلمات ناگفته و کارهای ناکرده است.»
مثال ۶: حکایتی از گلستان سعدی
آورده اند که نوشیروان را در شکارگاهی، صیدی کباب کردند و نمک نبود. غلامی به روستا رفت تا نمک آرد. نوشیروان گفت: نمک به قیمت (و نه کمتر) بستان تا رسمی نشود و ده خراب نگردد.
گفتند: از این قدر، چه خلل آید؟
گفت: بنیاد ظلم در جهان، اول اندکی بوده است؛ هر که آمد بر او مزیدی کرد تا بدین غایت رسید.
«اگر ز باغ رعیت، ملک خورد سیبی برآورند غلامان او درخت از بیخ»
مثال ۷: تمرکز بر وقایع فقط در مورد وقایع منفی نیست و وقایع مثبت را نیز شامل می گردد. دگرگونی شرکت ها، هر چند در نهایت به دستاوردهای بزرگ رسیده، اما حاصل یک حمله یا یک ضربه نسیت. این دستاوردها حاصل یک عمل تنها، یک برنامه عالی، یک نوآوری بی نظیر، یک خوش شانی و یک انقلاب مجرد نیست. موفق شدن، حاصل فرآیندی انباشتی و تراکمی است؛ گام به گام ، پله به پله، تصمیم به تصمیم، چرخ پشت پرخ و کار پشت کار ؛ آن قدر ادامه می یابد تا آن دستاورد بزرگ و ماندگار حاصل آید. اما تصویری که رسانه ها از شرکت ها به ذهن متبادر می کنند چه بسا یکسره کژ و کوژ است. معمولا رسانه ها به وضع شرکت ها نمی پردازند مگر چرخ لنگر آن شرکت با سرعت هزار دور در دقیقه در حال چرخش باشد. همین تصویرها برداشت ما از تحول را دستخوش تیرگی و ابهام می کند. رسامه ها وضع را چنان تصویر می کنند که گویی همه آن تحول یک شبه به دست آمده است.
«موفقیت، آسانسوری نیست بلکه پله ای است.»
مثال ۸: فیل را چگونه می خورند؟ لقمه لقمه
نویسندگان کتاب مشهور «بابای دارا، بابای نادار» در کتاب «کارراهه بابای دارا» توصیه می کنند که آرزوها و رویاهای درازمدت در سر بپروانید ولی در خصوص هدف گذاری، به جای زیاده طلبی، گام های کودکانه بردارید. رویا را بزرگ برگزینید و با گام های کوتاه به سوی آن حرکت کنید. در هر مورد که نتیجه می رسید، عزم شما جزم تر و اراده پیشروی، پر توان تر می گردد.
با گام های کودکانه و همچون نوپایان آغاز کنید. کودکان نوپا پس از تمرین شش ماهه تا یک ساله، به راه رفتن و قدم زدن می رسند. پیش از دویدن باید راه رفتن را خوب بیاموزید.
به عنوان مثال، افرادی را دیده ایم که زیادی وزن خود ناخشنودند. تصمیم می گیرند تا یکباره ۱۰-۲۰ کیلو کم کنند . رژیم غذایی سختی می گیرند؛ روزانه دو ساعت ورزش می کنند و ۱۵ کیلومتر می دوند. این گونه فعالیت ها یک هفته ای دوام می آورد. چندکیلویی از وزنشان می کاهد و همراه با آن درد، کم حوصلگی و گرسنگی از راه می رسد. نیروی اراده ناپدید می شود و عادت های پرخوری ، تنبلی و پای تلویزیون لمیدن باز می گردد.
پایان
دریافتن الگوی تغییرات به جای تمرکز بر وقایع (قسمت دوم)
تمرکز بر وقایع، یکی از موانع یادگیری و تفکر سیستمی است. ما زندگی را به صورت مجموعه ای از اتفاقات می دانیم و برای هر اتفاق نیز یک دلیل روشن و واضح ارائه می نماییم. ما معمولا عادت داریم فقط تغییرات ناگهانی محیط و سیستم را درک نماییم واز درک تغییرات تدریجی عاجزیم. نکته مهم این است که امروزه اصلی ترین تهدیدها که متوجه بقاء سازمانها و جوامع هستند، نتیجه فرآیندهای آرام و تدریجی هستند و نه وقایع ناگهانی. مسابقه تسلیحاتی، معظلات محیط زیست، عدم کفایت نظام تعلیم و تربیت عمومی و کاهش کیفیت محصولات در مقایسه با محصولات رقبا، همگی عواملی هستند که به صورتی آرام و تدریجی عمل می نمایند.
مثال ۴: به عنوان توضیحی دیگر از صل فوق، گزیده هایی از کتاب «چه کسی پنیرم را جابه جا کرد» ارائه می گردد. در این داستان، پنیر استعاره ای است برای آنچه که می خواهید در زندگی داشته باشید و می تواند شغل خوب، رابطه عاشقانه، پول مالکیت، سلامتی یا آسودگی خاطر باشد. در این داستان، چهار شخصیت وجود دارد که در یک گذر پیچیده (ماز) زندگی می کنند. ماز جایی است که در آن به دنبال خواسته خود می گردید و ممکن است سازمانی باشد که در آن کار می کنید یا خانواده یا جامعه ای باشد که در آن زندگی می کنید. دو تا از این شخصیت ها، موش و دوتای دیگر آدم کوچولو با نام های «هم» و «ها» هستند. این چهار شخصیت در گوشه ای از ماز، یک انبار بزرگ پنیر یافته و مدتها از آن می خوردند. پس از مدتی پنیر موجد در انبار فوق تمام می شود و عکس العمل این چهار شخصیت نسبت به این موضوع، هسته اصلی داستان است. موش ها با نیروی غریزی متوجه کاهش پنیر شده و خود را برای تمام شدن پنیر آماده کرده بودند. بنابراین به محض مواجه شده با عدم وجود پنیر، کفش هایشان را پوشیده و جستجو برای یافتن پنر جدید را آغاز کردند.
اما عملکرد آدم کوچولوها متفات است. آنها اصلا توجهی ب کاهش پنیر نداشتند و فکر می کردند برای ابد پنیر دارند. به عبارت دیگر آنها متوجه تغییرات تدریجی محیط و سیستم نشده بودند. مدتی طول کشید تا باور کنند که پنیر تمام شده است. آنها یکدیگر را به خاطر وضعیت پیش آمده، ملامت می کردند.! «هم» دچار افسردگی شد و همانجا گرسنه منتظر معجزه ماند. اما «ها» به راه افتاد. بخش اصلی داستان، تفکرات و رفتار «ها» در مسیر جستجوی چنیر است. «ها» فهمید که پنیر موجود در انبار در حال کاهش بوده است و اگر می خواست، می توانست آنچه که در حال وقوع است ببیند؛ ولی نخواسته بود. او فهمید که اگر آنچه را که داشت اتفاق می افتاد، میدید و اگر تغییر را پیش بینی کرده یود، این چنین تغییر او را غافلگیر و شگفت زده نمی کرد. چه بخواهیم و چه نخواهیم، تغییرات همواره رخ می دهند و این طبیعی است. تغییر فقط زمانی می تواند شما را شگفت زده کند که انتظارش را نداشته باشید و دنبال آن هم نباشید. بنابراین توصیه می کند که به طور مداوم، پنیر را بو کنید تا از زمان کهنه شدن پنیر خبردار شوید. توجه به موقع به تغییرات کوچک به شما کمک خواهد کرد تا خود را با تغییرات بزرگی که در راه هستند، سازگار کنید.
«ها» بالاخره انبار جدیدی از پنیر یافت. انا این بار می دانست که اگر بیش از حد احساس راحتی کند، خیلی آسان به همان جای اول خواهد لغزید. هر روز ایستگاه پنیر را بازبینی می کرد تا شرایط این پنیر چگونه است. تصمیم گرفته بود نگذارد از تغییر غیر منتظره غافل شود. در حالی که هنوز ذخیره بزرگی از پنیر داشت، اغلب وارد ماز می شد و حوزه های جدیدی را کشف می کرد تا با آنچه که در اطرافش رخ می دهد در تماس باشد. می دانست که برای داشتن امنیت بیشتر باید از گزینه های واقعی اش آگاهی داشته باشد نه اینکه خودش را در منطقه آسایش خود حبس کند.
برای مطالعه متن کامل داستان، می توانید به کتاب «چه کسی چنیرم را جابجا کرد» مراجعه کنید.
پایان قسمت دوم
دریافتن الگوی تغییرات به جای تمرکز بر وقایع (قسمت اول)
تمرکز بر وقایع، یکی از موانع یادگیری و تفکر سیستمی است. ما زندگی را به صورت مجموعه ای از اتفاقات می دانیم و برای هر اتفاق نیز یک دلیل روشن و واضح ارائه می نماییم. ما معمولا عادت داریم فقط تغییرات ناگهانی محیط و سیستم را درک نماییم واز درک تغییرات تدریجی عاجزیم. نکته مهم این است که امروزه اصلی ترین تهدیدها که متوجه بقاء سازمانها و جوامع هستند، نتیجه فرآیندهای آرام و تدریجی هستند و نه وقایع ناگهانی. مسابقه تسلیحاتی، معظلات محیط زیست، عدم کفایت نظام تعلیم و تربیت عمومی و کاهش کیفیت محصولات در مقایسه با محصولات رقبا، همگی عواملی هستند که به صورتی آرام و تدریجی عمل می نمایند.
مثال ۱: برای تشریح این نکته، داستان قورباغه پخته را ذکر می کنند. طبق این داستان اگر یک قورباغه را در آب داغ بیاندازید فورا عکس العمل نشان داده و خود را از داخل آب داغ به بیرون پرتاب می کند و نجات می دهد. ولی اگر او را در آب خنک انداخته و به تدریج گرم و داغ نمایید، قورباغه در آب می ماند و همچنان که آب گرمتر می شود بدن قورباغه شل تر می شود و در نهایت نیز در آب داغ خواهد مرد. چون ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاق ناگهانی در محیط اطرافش رخ می دهد تشخیص می دهد نه در مواردی که خطر به صورت آرام و تدریجی گسترش می یابد.
مثال ۲: رسانه ها نیز به موضوع فوق دامن می زنند و تمرکز بر وقایع را ترویج می کنند. به عنوان مثال اگر پدری به خاطر فقر، فرزندش را به قتل برساند شدیدا مورد توجه قرار گرفته و تحلیل می شود اما اگر هزاران و حتی میلیون ها نفر به دلیل مشکلات اقتصادی و استرس های ناشی از آن در واقع دچار مرگ تدریجی شوند چندان مورد توجه قرار نمی گیرند.
مثال ۳: اصطلاح دیگری که د این زمینه وجود دارد «سراشیبی های لغزان» رفتار غیر اخلاقی است. بر اساس تئوری سراشیبی لغزان، احتمال رفتارهای غیر اخلاقی به صورت تدریجی، به مراتب بیشتر از تغییرات ناگهانی است. وقتی که رفتارهای ما گام به گام غیر اخلاقی تر می شود، کمتر متوجه غیر اخلاقی بودن آن می شویم و احتمال اینکه این رفتارها را توصیه کنیم بیشتر از وقتی است که ناگهان کار غیر اخلاقی انجام دهیم. شاید به همین دلیل است که در مذهب، بر دوری از گناهان کوچک نیز تاکید شده است. ضرب المثل «تخم مرغ دزد، شتر مرغ دزد می شود.» بیانی عامیانه از همین تئوری است.
به عنوان مثالی دیگر، آیه زیر ۵ بار در قرآن کریم آمده است:
«و از گام های شیطان، پیروی نکنید!» (سوره بقره آیه ۱۶۸)
بخشی از توضیحاتی ک در تفسیر نمونه ذیل این آیه آمده است:
عبارت «گام های شیطان» گویا اشاره به یک مساله دقیق تربیتی دارد و آن اینکه انحراف ها و تبهکاری ها غالبا بطور تدریج در انسان نفوذ می کند، نه به صورت دفعی و فوری؛ مثلا برای آلوده شدن یک جوان به مواد مخدر، معمولا مراحلی وجود دارد: نخست به صورت تماشاچی در یکی از جلسات شرکت می کند و انجام عمل را ساده می شمرد. گام دوم استفاده از مواد مخدر به عنوان رفع خستگی و یا درمان بیماری و مانند آن است. گام سوم استفاده از این مواد به صورت کم و به قصد اینکه در مدت کوتاهی از آن صرف نظر کند. سرانجام گام ها یکی پس از دیگری برداشته می شود و شخص به صورت یک معتاد سخت و بینوا در می آید.
وسوسه های شیطان معمولا به همین صورت است. انسان را قدم به قدم و تدریجا در پشت سر خود به سوی پرتگاه می کشاند. این موضوع منحصر به شیطان اصلی نیست. تمام دستگاه های شیطانی و آلوده برای پیاده کردن نقشه های شوم خود از همین روش (گام به گام) استفاده می کنند، لذا قرآن می گوید: از همان گام اول باید به هوش بود و با شیطان همراه نشد.
پایان قسمت اول
پیچیدگی پویا
اغلب افراد، پیچیدگی را بر حسب تعداد مولفه های یک سیستم یا تعداد ترکیب های مختلفی که در اتخاذ یک تصمیم باید در نظر داشت، تعریف می کنند. مسئله زمان بندی بهینه پروازها و خدمه یک شرکت هواپیمایی خیلی پیچیده است؛ اما پیچیدگی آن مربوط به یافتن بهترین راه حل از بین تعدادی نجومی از گزینه های مختلف است. چنین مسائلی که باید سوزنی را در انبار کاه یافت، درجه بالایی از پیچیدگی ترکیبی دارند. پیچیدگی ترکیبی را پیچیدگی در جزئیات نیز می نامند.
نوع دومی از پیچیدگی نیز وجود دارد که پیچیدگی پویا نامیده می شود. پیچیدگی پویا ممکن است حتی در سیستم هایی با پیچیدگی ترکیبی پایین رخ دهد. وقتی اثرات کوتاه مدت و بلند مدت یک اقدام، تفاوت چشمگیری با هم دارند، پیچیدگی پویا وجود دارد: وقتی یک اقدام، مجموعه ای از پیامدها در یک بخش از سیستم، و مجموعه کاملا متفاوتی از پیامدها در بخش دیگری از سیستم ایجاد می کند، پیچیدگی پویا وجود دارد. وقتی یک اقدام روشن و آشکار، نتایج خلاف شهود و ناپیداری ایجاد می کند، پیچیدگی پویا وجود دارد.
بهبودهای اهرمی در بسیاری از موقعیت های مدیریتی، منوط به درک پیچیدگی پویا است نه پیچیدگی در جزئیات متعادل نمودن رشد و بازار و توسعه ظرفیت، مسئله ای پویاست. توسعه ترکیبی سودآور از قیمت ، کیفیت محصول، طراحی و دسترسپذیری محصول به نحوی که جایگاه محکمی در بازار ایجاد نماید. مسئله ای پویا است، بهبود کیفیت، کاهش مجموع هزینه ها و راضی نمودن مشتری به شیوه ای پایدار جز مسئله های پویا است.
روش های مرسوم پیش بینی، برنامه ریزی و تحلیل، برای مواجه با پیچیدگی پویا مجهز نشده اند. به همین دلیل است که ابزارهای پیچیده پیش بینی کسب و کار و برنامه های استراتژیک عالی معمولا در ایجاد پیشرفت چشمگیر در مدیریت کسب و کار، شکست مواجه می شوند. همه انها برای مدیریت پیچیدگی در جزئیات طراحی شده اند.
متاسانه بسیاری از مطالعات سیستمی ، بر پیچیدگی در جزئیات متمرکزند نه بر پیچیدگی پویا. توجه به جزئیات بسیار، ما را از درک الگوها و روابط متقابل، غافل می کند. متاسفانه برای خیلی ها تفکر سیستمی به معنی «مبارزه با پیچیدگی با استفاده از پیچیدگی» است. بدست آوردن جواب هایی با پیچیدگی روز افزون برای مسائلی با پیچیدگی روز افزون این رویکرد با تفکر سیستمی واقعی در تضاد است.
در مواجهه با پیچیدگی پویا باید بتوانیم روابط متقابل را ببینیم باید بتانیم تاخیر بین اقدام و پیامدهای آن را ببینیم باید بتوانیم الگوی تغییرات (و نه فقط تصویری لحضه ای) را دریابیم.
معرفی کتب تفکر سیستمی
۱-تفکر سیستمی (مبانی، ابزار و روش) آقای قاسم مختاری «عضو هیئت علمی دانشگاه قم»، mokhtari@behsad.com .
تفکر سیستمی چیست؟
عناوین مختلفی نظیر «تفکر سیستمی»، «رویکرد سیستمی»، «پویایی شناسی سیستم» و «نظریه سیستم ها» به موضوعی نسبت داده می شود که اکثر افراد در مورد آن چیزهایی شنیده اند. خیلی ها وانمود می کنند که به آن نیاز دارند و تعداد کمی واقعا می دانند که چیست. تکر سیستمی در میدان عمل، طیفی از فعالیت […]
وضعیت سیستم
برای آنکه وضعیت سیستم را شناسایی کنیم باید از نظر زمانی باید آنقدر به گذشته برگردیم که درک کنیم مسئله چگونه به وجود آمد و چگونه گسترش یافت. باید آن قدر زمان آینده را ببینیم که درک کنیم با روند فعلی، وضعیت سیستم چگونه خواهد شد و بتوانیم اثرات اقدامات و تصمیم های خود را بررسی کنیم.
برخی راه حل های اساسی و درست، در ابتدا وضعیت سیستم را بدتر می کنند و پس از مدتی اثرات بهبودی ظاهر می شود (شکل ۱). شکل ۱ وضعیت سیستم را پس از اعمال یک راه حل نشان می دهد.
مثال ساده این نوع راه حل ها، ترک رفتارهای اعتیادگونه است. ترک اعتیاد یک راه حل درست است اما در کوتاه مدت، وضعیت سیستم را بدتر می کند؛ باید دوران سخت ترک اعتیاد را تحمل کرد تا بهبود حاصل شود. باید افق دید خود را به قدری بسط دهیم که امید به بهبود وضعیت سیستم، انگیزه لازم برای شروع را فراهم نماید.
به طور مشابه، برخی از راه حل های مقطعی و غیر اساسی در کوتاه مدت، بهبود اندکی در سیستم ایجاد می کنند اما در بلند مدت، وضعیت سیستم به وضعیتی بدتر از وضعیت قبل از مداخله، باز می گردد(شکل ۲). بسیاری از مسائلی که امروز با آن مواجه هستیم، تجمیعی از نتایج فعالیت های کوتاه مدتی است که در دوره های گذشته اتفاق افتاده اند. افق زمانی را باید به قدری طولانی در نظر بگیریم که بهبود اولیه این نوع راه حل ها، ما را فریب ندهد. شکل ۲ وضعیت سیستم را پس از اعمال یک راه حل مقطعی، نشان می دهد.
معرفی گروه تحقق محصول
گروه تحقق محصول به عنوان یک کارگزار و یا واسطه در جنبه های مختلف نوآوری بین دو یا چند سازمان/شرکت فعالیت می نماید. فعالیت های آن شامل طراحی، تحقق محصول،کمک به جمع آوری اطلاعات در مورد همکاران بالقوه، واسطه گری برای تعامل بین طرفین، فعالیت به عنوان میانجی یا رابط بین سازمان هایی که همکاری را آغاز کردند کمک به آنها برای اخذ مشاوره، حمایت مالی و پشتیبانی برای تحقق خروجی نوآوری است.